熊猫星厨是大食代的加强版?

一般来说,中国餐饮市场大约是4万亿的规模。市场格局一直被认为是“水大鱼小”,参与者众,市场分散度也高,缺少巨头。但是,刚刚上市的海底捞证明了餐饮业也可以出巨头。同样,熊猫星厨CEO李海鹏也正在努力证明,共享经济在餐饮领域大有可为,共享厨房或许就是一个新的蓝海。

01 共享厨房

共享厨房是近两年来兴起的一种模式,一般说来,是由平台方提供统一的场地、证照、装修等物理条件,并为入驻的餐饮品牌提供品牌孵化、代运营和数据分析等增值服务的共享模式。

熊猫星厨和吉客联盟、食云集一起,被业内称为共享厨房的三驾马车,目前都还处于创业阶段。熊猫星厨不久前刚刚完成数千万美元B轮融资,由启承资本、嘉御资本领投,红星美凯龙、DCM、世界银行等跟投,主要用于线下拓店和健全商户服务体系。目前,熊猫星厨线下门店有大约80家,分布在北京、上海、杭州和深圳。

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共享厨房之所以引人关注,是因为这一商业模式其实结合了几个不同行业的要素。它需要理解互联网平台,外卖市场,同时也要理解商业地产。运营起来,运营方其实又扮演着一定孵化器的角色。互联网+商业地产+孵化器的三位一体打法,几方面的要素的叠加,才有这样一个模式。

过去,包括李海鹏在内的共享厨房创业者对外都宣称自己是“餐饮业的wework”。但是事实上,共享厨房的运作比共享办公要更加复杂。也正因此,很多创业者和资本都对这一赛道感兴趣,进入者也不少。但是外界目前公认比较模式成型的还是这“三驾马车”。

那么,共享厨房的商业模式精髓究竟是什么?它的门槛和创业大坑在哪里?共享厨房的兴起,又预示着餐饮行业未来有哪些发展趋势?

02 外卖加速度

李海鹏能够创立熊猫星厨,其行业大背景是外卖市场的快速发展。外卖市场崛起后,带来了许多变化,比较明显的是C端。外卖节约了消费者的时间,同时延伸了门店在C端市场的获客能力。更为隐性的变化在B端,那就是,由于外卖正在成为和堂食同等重要的消费形态,对于餐饮市场真正形成了双轮驱动,使得外卖型门店的兴起和需求也越来越多。

这种外卖型门店,实际上只需要可以配餐的厨房,不需要堂食空间。因此,租用面积和人工等成本相对于堂食门店大大降低,对于陷入三高一低的餐饮业来说无疑是具有诱惑力的,这才有了共享厨房的春天。

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现在的餐饮市场,堂食和外卖是在向不同的方向发展。堂食是注重社交和体验,而美团和饿了么的崛起,带动外卖行业更加走向了性价比和效率路线。

目前的熊猫星厨门店里,大约70%的场地是用于服务外卖业务,只有30%的面积用于堂食。熊猫星厨并没有像有的同行那样,完全放弃堂食。因为这是品牌让用户感知到自己的窗口,所以两者比例基本是1:2的比例,一家堂食配两家外卖门店。

通过开外卖型门店,实际上可以大大加快某一品牌覆盖市场的速度。这意味着开一家堂食店的投入如果拿到熊猫星厨来做外卖,基本可以覆盖北京市了。如果一个企业正处于高速发展和扩张期,那么共享厨房的模式带来的低成本扩张优势是非常明显的。

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03 集约化效率

既然开外卖店划算,为什么不是自己开店而是考虑加入熊猫星厨这样的共享厨房?这里有个集约化效率的问题。

我们可以把熊猫星厨入驻的企业粗略地分为两大类,第一类是由0到1的初创型企业。这类企业的核心竞争力在于自己的产品,其他各种需求通过共享外包的方式,可以最大限度的降低企业运营成本。第二类,则是由1到100,处于规模化、品牌化发展阶段的企业。这些企业需要扩张,也需要品牌认知,相对来说成本承受力到更强一些。所以,他们更看重的是扩张的效率。

对于熊猫星厨而言,如果他们能够提供一种标准化扩张的路径,自然也能提高商户扩张的效率。这实际上考验的,也是熊猫星厨自己的标准化扩张能力。

这种标准化首先体现在选址和店型的打磨上。目前,熊猫星厨通常的门店类型是,在A类商圈的C类地段,租用二楼或地下室等租金最低地段,面积约500-800平米,将空间改造为多个独立厨房,统一配备燃气、水电和排烟等基础设施,将每个厨房租给有需求的商户,统一备案证照,商户只需派若干名厨师制作餐食即可。

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通过长时间的摸索,熊猫星厨认为自己在开店能力上已经积累了丰富的经验和足够的门槛。在北京、上海这样的一线城市,熊猫星厨能在不同的物业条件下都可以开出设施、服务水准等同的门店。此外,在资本的助力下,熊猫星厨自身也在迅速扩张,这种扩张也带来了熊猫星厨自身品牌的传播,进而增加了熊猫星厨与物业方议价的能力。目前,一家熊猫星厨门店入驻的品牌数量大约在20-30家。

从熊猫星厨的角度,希望有越来越多的商户和熊猫星厨是绑定关系、战略合作关系。就是熊猫星厨走到哪里,他们就跟着开到哪里。这就像很多餐饮和服装品牌,与购物中心也有合作关系一样。如果说购物中心还要考虑一个城市的综合体存量和商圈环境,那么对于熊猫星厨这种不过几百平米的小店而言,品牌与平台方的战略合作关系越紧密,实际上越有利于双方彼此的扩张。

04 重服务壁垒

共享厨房的模式,本质上是要连接两端。一方面要提供平整后可以使用的厨房门店,另一方面要引入合适的商户。在第一步,这种商业模式架构和购物中心招商是非常类似的。相对于购物中心简单的二房东模式,熊猫星厨希望能够在服务方面下足功夫,形成真正的壁垒。

购物中心对于餐饮的管理,主要关注的一个是收入水平,一个是环境与秩序。但是熊猫星厨会从每天的食材采购开始,到入驻商家员工的现场操作,到着装等细节,都要过问。对于一些物业和管理部门的例行检查,也要接待。做这些事的核心原因,是为了保证食品安全。

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那么,熊猫星厨如何保证自己的管理效率是有效的?而且管理成本又在一个合理的区间内?

在现场管理方面,熊猫星厨每个店都会有店助理和店经理,上边还有一个区域经理,区域经理每天要巡视2-3家门店,店长和店助则是在门店处理日常管理。这种集中式的管理只要算下来是划算的,那么这种模式就是有吸引力的。熊猫星厨在做的一件事情,就是不断在餐饮链条里决策,如果一件事统一做,比商家自己做划算。甚至说统一管理之后,再向商家收取费用,最后算下来这账还是划算,就可以了。

目前,熊猫星厨收取的费用只有一次性入场费和租金,而他们则会提供包括线上品牌的运营、品牌包装和推广等服务。熊猫星厨发现,很多中小餐饮企业不太熟悉互联网工具,不知道如何在线上运营自己的品牌。熊猫星厨会在这方面给予帮助,包括线上代运营,菜品照片拍摄,菜品描述的优化等等。

对于服务的内容,随着熊猫星厨对于餐饮链条的介入越来越深入,可以服务的内容也会越来越多,熊猫星厨的任务和挑战就是真正把服务做深,才能形成壁垒。做深的含义一方面是指服务的多样性,另一方面是对价值链的关键环节的介入,比如集中采购。熊猫星厨在一些通用食材上会介入采购,采购量还不大,但这是必须要做的事情。可以想象,当熊猫星厨这样的模式更多的介入食材采购后,相当于从前端的集约化转向了后端的集约化。

在熊猫星厨的模型里,集约化和资源共享是降低成本的核心,也是这个模式的基础。但是这个模式里不仅仅是节流,还有开源的一面。熊猫星厨所做的这些服务,其实就是一个训练品牌和赋能的过程,逐渐提高品牌自身的运营能力,这一做法已经有了孵化器的意味。

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对于入驻品牌来说,所有的服务最终要能带来销售的增加。熊猫星厨也提供了大数据的分析和预测。通过门店的系统,熊猫星厨首先是知道每个品牌的销售状况,盈利状况,这是最基本的。熊猫星厨还希望通过系统数据,去做整个门店的分析,确定定价逻辑,包括调整产品的依据。

如何做服务,熊猫星厨是把餐饮品牌的整个生命周期都画出来做了细致的划分,在不同阶段可以做什么事情,甚至包括提供一些金融方面的服务。但是,什么时候接入哪些服务类型和项目,除了看商户的需求,最终也要看熊猫星厨自身的规模。所以,熊猫星厨当下的任务仍旧是扩大规模,预计在一年内会将线下门店增至200家,新店将集中在北京、上海。

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