从互联网企业学习用户运营(二)——体验之体:用户全生命周期运营

本文作者:李军/企加云联合创始人  

    
了解互联网公司的人都知道,基本每个互联网公司都会有一个庞大的运营队伍,根据实际需求又会分为:用户运营、产品运营、内容运营、活动运营、渠道运营等,他们的核心任务就是通过各种手段开发和活跃用户、推广产品、实现销售收入。而传统企业是把这块功能分到市场营销、销售、客服等各个部门去的,比较关注内部流程管控,一般起名叫管理,如营销管理、销售管理。运营与管理到底有什么不同含义呢,我上网查了半天,也没有弄的特别清楚。主要区别是,运营(也叫经营)是对外的,是市场导向的,是开源;管理是对内的,是流程导向,是节流。上篇文章 《从互联网企业学习用户运营(一)——体验之心:一切从用户体验开始》(点击文章标题阅读原文)提到了要学习互联网企业的“从外向内”思维方式,所以本文用了“用户全生命周期运营”这个标题。

 

01/ 两个模型:AISAS 和AARRR

只有顺从自然,才能驾驭自然。——培根
  

仿照培根的这句名言,我变了一句“只有顺从用户,才能运营用户”。

“顺从用户”是指了解用户的行为逻辑和动因,尽量满足用户的需求。

AISAS就是一个较为通用的互联网时代的“用户行为模型”,是电通公司在传统经典模型-AIDMA上结合互联网特征修改的。

• Attention——引起注意

• Interest——引起兴趣

• Search——进行搜索

• Action——购买

• Share——人人分享

从互联网企业学习用户运营(二)——体验之体:用户全生命周期运营

两个具备互联网特征的S “Search”和“Share”的出现,表明了现在的消费者主动性和参与性大大加强,更容易依据其他消费者及专业人士对产品的评价和认识来选择,决策过程也更为理性化。

针对这种特征,互联网企业用到的用户运营模型就是AARRR:

• Acquisition——获取用户

也就是常说的引流。

成为用户的标志就是下载安装了APP或是关注了公众号。这个过程大多数是免费的,即使收费也一般会提供一个免费试用版(可以参考一下 Kindle里的“免费样章”)。下载量的多少是这阶段最重要的运营指标。

• Activation——活跃用户

让用户下载不是最终目的,只有经常打开用才有下一步。

日活(DAU),月活(MAU)等是这阶段最重要的衡量指标。

互联网公司层出不穷的营销活动大都是针对这个阶段的,美其名曰“占领用户更多的碎片时间”。

• Retention——用户留存

获取一个新用户比保留一个老用户成本要高好几倍,这点与传统企业一样。

服务好老客户,提高粘度和忠诚度,降低流失率是这个阶段的主要任务。

• Revenue——获取收入

互联网常见的收入来源有:付费用户,广告收入,或是增值收费(如游戏中的装备等)。

有了活跃度和留存率,收入才会有更大的保证。

互联网企业不是公益组织,不管采用哪种商业模式,挣钱都是硬道理。

• Refer——自传播

社交媒体的兴起,让企业有了一个很好的手段去发挥现有用户的间接价值:通过传播产品体验的口碑帮助吸引新用户,这种引流更有效,成本也较低,同时也让AARRR形成了一个大的闭环。

从互联网企业学习用户运营(二)——体验之体:用户全生命周期运营

 

02/ 三个公式:转化率,全生命周期价值,K因子

给我五个系数,我将画出一头大象;给我六个系数,大象将会摇动尾巴。——A•L•柯西  
    
转化率
在互联网的用户运营中,有些公式虽然很简单,却是每天都会用到,如:销售额=(访客数量*销售转化率)*客单价;访客数=曝光数量*点击转化率;每个企业,运营方式和策略重点会不一样,学问就在如何分解公式,把资源和工作重点投放到相关公式的不同因子中,不同时期、不同产品特点会有不一样的策略。

如产品新推出,会比较愿意在曝光量上投入,以吸引更多的访客,从而培养口碑;如有些企业产品特色比较明显,会关注在销售转化率,以保持客单价……

运营的学问在于快速适应变化,如何根据市场变化和企业特点达到长期效益最大化。

全生命周期价值

与长期效益最大化相关的还有一个公式,就是客户全生命周期价值CLV(Customer Lifecycle Vaule):CLV=N*P*[1 – (1 – r)^n  ] / r其中 N是客户总数,P是平均客户一年价值,n指年份,r是指流失率。这个公式有点复杂,若是考虑贴现率、流失率的变动、客户的获取成本和平均价值的变动等会更复杂。使用时可以简单一点,如观察客户价值与客户留存周期之间的正比关系,与客户流失率之间的反比关系。

还有一个CLV的公式,可能更能说明老用户的价值:

CLV=CLV1+CLV2+CLV3+CLV4+CLV5+CLV6

CLV1指客户初期购买给企业带来的收益;
CLV2指以后若干时间内客户重复购买为企业所带来的收益;
CLV3指交叉销售带来的收益;

CLV4指由于厂商和客户都知道如何在长期内更有效地相互配合,使得服务成本降低、并能原谅某些失误及提高营销效率所带来的收益;
CLV5指客户是公司的一个免费的广告资源,客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务所给企业带来的收益,即推荐收益;
CLV6指随着时间推移,重复购买者或忠诚客户对价格的敏感性降低,不是等到降价或不停地讨价还价才购买所获得的收益。

互联网企业在评估运营和商业模式有效性的时候,会把CLV与CAC(Customer Acquisition Cost 获客成本)一起来比较:

CAC > CLV,即用户获取成本 > 用户的终生价值

这种生意无法形成正向循环,商业模式不成立。

CLV > CAC,即用户终生价值 > 用户获取成本

当用户终生价值大于用户的获取成本,才有可能带来正向循环。

这时还要考虑企业的其他成本支出,要保持CLV与CAC保持一定的比例,国际上常见的比例关系是3倍,也就是说企业在一个客户上的终身价值应该是其获得成本的3倍左右,这时候的商业模式和运营才是靠谱的。

K因子
社交媒体的出现,还产生了一个神奇的公式从互联网企业学习用户运营(二)——体验之体:用户全生命周期运营

这个公式实际是用来衡量病毒传播效果的,Cust(0)是指种子用户,Cust(t)是指在t时间段内带来的用户。

我们要重点关心的是K因子和CT。

CT是传播周期,指种子客户失去再传播能力时的周期时间;

K因子是指一个老用户成功带来的新用户数量。如果K<1,传播是快速收敛的,1,2个周期后就会没有效果,带不来新用户;K值越大,传播效果越明显,当K>=2时就会有链式效应。

据说Facebook的K因子一开始时>20, 效果是经过短短5,6个传播周期,用户数就突破了10亿。

当然K因子是动态变化的,而且随着周边的人都成了用户,会趋于0.所以保证初始K因子较大就是社交媒体运营的一个重要任务。

 

03/ 四个维度:用户阶段,用户群组,交互渠道,体验场景

降维打击指的是,对三维宇宙中某个区域发射一个很小的二维空间碎块,碎块用一种力场封装,力场蒸发以后,二维空间与三维空间接触,就会使三维空间向二维空间跌落,这种范围的跌落过程永远不会停止,蔓延速度为光速,处于这个空间的一切都会跌落到二维,从而达到彻底毁灭的效果。——刘慈欣《三体》 

前两年,互联网公司曾经很流行过对传统企业实行“降维攻击”,比如阿里对传统商业的颠覆就是取消了“地域”这个维度,而360对传统杀毒软件的革命则是减少了“价格”这个维度。

维度是指企业运营中的一些关键因素,降维攻击之所以厉害是因为你原来在某个因子上投入大量资源和人力(如商场的地址,如各种价格政策),突然发现对手把这个因子的影响降到了0(不是比你找到了更好的地理位置,而是根本就没有位置;东西是免费的,价格因素也没有了),这时你完全不会玩了,原先的优势反而成了负担,就有了“被颠覆”的感觉。

传统企业如何才能不被互联网等“高维生物”降维攻击昵,首先不能有侥幸心理,指望“高维生物“发善心。如同前段时间,某些传统企业的领导一直抱怨互联网企业不按规矩出牌,指望政府出面干涉,这种“逃避”迟早逃不脱被毁灭。

抵御的方法只有两种:一种是把自己进化成“高维生物”,另一种是在某些维度上形成强大的不可代替的竞争力,使其无法被“解降”。

举个简单例子,电商在数据处理、渠道互动上等维度上都能对传统商业形成“降维打击”,但在用户体验、产品质量上等目前还有其做不到的地方。传统商业应对电商,一方面需升维思考,加强在数据化、线上渠道上的投入,另一方面也可以做足线下体验这篇大文章,绕开电商的优势。

可喜的是,许多传统企业家已经认识到这点,也采用了很好的应对措施。如OPPO应对小米的挑战;如在淘宝大本营坚持的传统零售大佬——杭州大厦,最近就陆续推出面向高端人群的“Medical Mall”和面向年轻群体的“运动Mall”,就是在做好做足用户体验,用商业的“跨界”来反击电商的“跨界”。

那么,传统企业用户运营的关键维度是什么?哪些需要学习互联网去增强,又有哪些具备独特性而无法一下子被代替?

首先要学习互联网的是“数据化“运营,引入“数据”这个维度做好精益化,并为将来的“智能化”做好准备

其次”场景式体验“也是互联网常用的一种武器,通过占领用户使用场景来控制入口,从而控制商流,这是传统企业必须守住的一块阵地。

综合以上这些因素,我们比较总结出了传统企业用户运营的几大关键因素,在此基础上形成了“以用户体验和精益运营”为核心目标的用户全生命周期运营方法论,下面用四个维度来阐述:用户阶段、用户群组、交互渠道和体验场景。

方法论的全貌可参考下图:

从互联网企业学习用户运营(二)——体验之体:用户全生命周期运营

用户阶段
按照全生命周期视角,根据用户与企业之间的关系和价值里程碑,把用户划分成为6个状态,分别是Stranger(陌生人),Visitors(访客),Leads(潜客),Customer(消费用户),Loyalty (忠诚度会员或粉丝),Advocate(提倡者或倡导者)。用户状态在这几个阶段间变化,形成一个转化漏斗。同时用户、会员、Advocate等都会引起下一次交易循环,或是推荐别人交易,从而形成交叉闭环网络。企业用户运营的主要任务就是促进用户在这6个状态之间的演变, 而衡量转化漏斗的质量指标(如漏斗宽度即覆盖度、漏斗坡度既转化率、流速既转化时间等)就构成了企业用户运营绩效的重要指标。a) Stranger→Visitor

对应传统的市场营销阶段(现代营销学认为营销互动可以发生在于各个阶段)。 双方都在相互了解,主要任务是创造更多机会吸引用户关注或进店,手段以广告推广为主,追求更大的曝光率与打开率。

b) VisitorLeads

这种场景对传统企业可能较为新奇,国外有称之为“inbound Marketing”(集客营销),主要任务是识别访客(进店用户或是关注用户)的需求点,匹配合适内容,使之从“感兴趣”转化到“选择”。

以前官网的LandingPage,现在的微名片等都是这个阶段十分有效的工具。

当然针对有些行业,如传统零售,用户决策过程较短、商品价值较低时,则不需要有Leads阶段,往往是直接把访客Visitors转化成为Customer。

c) LeadsCustomer

对应传统的销售阶段。主要任务是结单,常见场景是把潜客安排给特定销售,销售根据实际情况与用户互动,完成相关任务,从而实现与用户签约。

这个阶段常见的运营管理工具就是SFA(销售自动化)。

在2B的企业中,有些销售流程非常长,如华为的基站设备销售,就需要把这个阶段进行更为详细的划分,经常在其中会增加3-5个子阶段,同时有关销售转换也有专门的销售方法学。

d) Customer→Loyalty 

这个阶段的主要任务是通过提供良好的售后服务和主动关怀,来提高用户的粘度和忠诚度。

常用的手段是会员忠诚度管理,服务管理等。这也是传统企业用户运营可以重点发力的地方之一,以后的文章会有详细阐述。

e) Loyalty→Advocate

关键忠诚用户往往是企业最有效的口碑传播者。如何发挥其影响力作用是这个阶段的重心。

近年来,随着内容营销及社群运营的兴起,网红、大V等影响力运营模式腾空出现,大大提高了品牌的传播率及转化效果,同时也降低了运营成本。

将来也许会流行一种商业方式,叫 B2T2C,T是指Talent(达人)。他们拥有丰富的行业专业知识,如汽车达人、美食达人、时尚达人等,可以为用户选择产品时提供专业建议,同时也能帮助企业去维护服务基础用户。 如何在现有忠诚用户中发掘培养达人,如何在运营社群时让达人自觉发挥更大的主动性和影响力,是一个亟待解决的新命题。

用户群组
用户群组,就是根据用户的基本属性(如年龄、地区、性别等)、需求爱好(如越野爱好、商务功能等)、价值属性(如高收入人群、常旅客等)、影响力属性(如KOL等)要素对处在不同阶段的用户进行分群、分组精准管理,运用针对性的用户策略,合理分配企业相关资源和产品定位。“千人千面、按需分配”是用户精准运营的最高境界,而数据化标签是其十分重要的一个武器。
交互渠道
交互渠道,是用户与企业之间进行互动的渠道。这个比较容易理解,也往往成为传统企业走向互联网的一条必经之路。但需要注意防止两种倾向:a) 重“建设”轻“运营”企业花了极大的精力去构建自己的官网、官微、微信公众号等,然后就没有下文了,岂不知衡量一个线上渠道有效性的指标不是有没有,而是活跃度。

“一切没有活跃度的渠道都是浪费”,注意这里的浪费不仅仅是对企业内部资源的浪费,更重要的是指对用户流量和交流机会的浪费。

b) 重“线上”轻“线下”

以为“数字化”就是线上,忽略线下渠道的运营。其实对传统企业来说,线下渠道才是生命线,用户体验的大部分场景都在线下,同时用户数据的大部分也来源于线下。

做好线下的“数据化”运营才是传统企业价值和成功所在

体验场景
体验场景,用户与企业在接触点上发生的交互通常都是在一定的时间、空间范围内,是为了实现某种需求和任务。随着互联网尤其是移动化的兴起,场景这个原是电影术语逐渐成为IT领域的热词。画面感、细节、拟人化、时间、任务等与场景相关的因素也都引入到电商、APP、微信公众号中。用户一定是在某个特定的场景中体验企业提供的产品和服务,企业也是在场景中与用户互动,收集用户数据,协调相关资源。用户体验场景的设计和管理有几个特点:

a) 独特性:即使是提供同样的服务和产品,针对不同的用户、不同的时间点、不同的接触方式,会有不同的场景,运营措施应该是动态变化的。

举个例子,在星巴克消费,它有一个标准化的流程,在你点单的时候,收银员总会问你是大杯还是超大杯(这是星巴克的一种营销策略,从Tall中杯开始,但首先建议是大杯,网上曾经为此议论纷纷),如果你扫了会员卡,通常会省去被问,因为系统中记录了你的常用杯型,但若你有快到期的升杯券没用,收银员又会提醒你是否要升杯。信息系统、数据、运营策略等与场景的交叉关联带来了完美的个性化体验。

b) 动态性:场景管理离不开对内部资源的协调和任务调度。首先要有流程的标准化设计和管理,但流程是死的,场景却是活的,是数据动态驱动的,要追求动态场景下的好用户体验,要求企业对接触点上的员工有充分授权,这点“海底捞”就有许多鲜活的例子可以学习参考。

c) 游戏化:既然是场景,就不会是冷冰冰的,一定有温度、有活跃点、有好玩的、令人叫爽的东西。网络游戏是场景设计用户体验最好的一个领域,把许多网游中的场景移植到日常与用户运营的环节中会是一个好实践。

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